Je viens de me rendre compte de l'utilisation du blog depuis seulement six mois....
Tant dans le cadre personnel que professionnel, aussi je me lance sur deux projets parallèles, l'utilisation de ce blog perso pour échanger sur de grandes catégories (RH/Intranet/Thailande/golf) et le démarrage du premier blog de mon entreprise avec une note d'intention à ma responsable et Directeur du département RH.
Certains m'ont donné envie :
La panne sociale comme source des émeutes ?
Au-delà des aimables déclarations de l’entreprise de nettoyage Sarko, l’un des motifs de ces violences urbaines serait le taux de chômage élevé explicable du fait d’une discrimination raciale et géographique à l’égard des jeunes
C’est malheureusement la vérité pour certains de ces jeunes diplômes et les entreprises responsables d’une sélection au recrutement sur des critères autres que ceux de la compétence devraient être combattus, en particulier par les RH et plus sévèrement sanctionnés par la loi.
Ce qui me préoccupe c’est que les jeunes enragés semblent plus avoir une maîtrise en cocktail Molotov ou commerce parallèle q’un BATS Action co.
Les efforts ont été faits pour aider ces jeunes sortis du système scolaire sans diplôme à pouvoir s’insérer dans le monde du travail, Contrat en alternance, contrat de qualification, de professionnalisation….
Je peux témoigner qu’une minorité sait saisir cette opportunité et se remettre aux études pour décrocher un emploi, les autres ne changent en rien leur comportement et se comportent en éternel victime et assisté.
J’ai souvenir d’avoir vu un de ces jeunes marquant sa différence par une tenue estampillée banlieue rebelle en venir presque aux mains à la cantine d’entreprise pour une place à une table qu’un employé de notre entreprise lui aurait prise, le condamnant avec ses amis à faire 3 pas de plus pour une autre table…
Les bras m’en tombent encore, en formation dans notre entreprise, pas un effort pour essayer d’adapter son comportement, se rendre un peu moins voyant, enlever quelques signes ostentatoires, non une unité du comportement de la cité à l’entreprise qui ne peut qu'encourager les replis identitaires des deux côtés.
Comment permettre à ces jeunes de monter dans l’ascenseur social ? Ils ne veulent pas ou ne peuvent pas respecter les horaires de travail, les consignes et encore moins édulcorer leur identité sociale qui pourtant les met en échec. Nous devrions faire preuve d’empathie, d’écoute face à un comportement inadmissible (retards, agressivité, non respect du réglement interne...) alors que nous proposons une chance et pas seulement une occupation et qune indemnité sur quelques mois.
Nous devrions accentuer la discrimination, soutenir ceux qui sont en échec non pas de par leurs compétences ou volonté mais par l’image qu’on leur colle dessus et au contraire ne plus laisser se dérouler tranquillement la formation de jeunes refusant toute autorité et effort pour casser une dynamique de l’échec, il n’est pas du ressort de l’entreprise de promouvoir un édredon social afin de maintenir fermer le couvercle des banlieues.
Communiquer sur les règles du jeu et le respect d’un pacte républicain devrait se décliner du gouvernement à l’entreprise.
Gestion de carrière
La gestion de carrière et tout à la fois la progression salariale et les mobilités successives d’un agent au cours de sa vie professionnelle avec dans une vision RH l’acquisition de nouvelles compétences et d’une certaine polyvalence.
En analysant mes propres motivations et celles de mes collègues il est évident qu’il y a un décalage important entre la théorie, la politique RH et les stratégies personnelles basées sur objectifs et s’alimentant de nos croyances et notre culture d’entreprise.
La mobilité par exemple, elle est de plus en plus gérée par un pole au niveau central de l’entreprise et des outils du type « bourse de la mobilité » sur intranet.
Cependant les anciennes habitudes demeurent et une part importante des mobilités se fait grâce au réseau, managers et personnel s’identifient, se rencontrent et valident une mobilité en dehors du cadre défini dans une belle charte ou principes de la mobilité.Encore faut-il pour cela avoir son réseau et une « employabilité « reconnue, trop souvent par un manque de confiance seuls ceux les utilisateurs captifs passent par les différents services RH.
Sur l’appréciation de la nécessité de faire une mobilité tous les 4-5 ans, pour l’entreprise on en revient à la nécessité d’éviter la courbe bien connue sur un poste qui passe par une recherche de compétences d’adaptation au poste dans un premier temps, une adéquation accompagnée d’une motivation à assurer pleinement ses nouvelles fonctions puis un déclin par habitude et lassitude.
Pour un agent la question est plus complexe, certains jouent pleinement l’opportunité des mobilités pour progresser tant dans les responsabilités que la fiche de paie avec souvent un objectif de fin de carrière ambitieux et motivant.
D’autres ne veulent pas risquer de laisser un poste où ils maîtrisent complètement l’ensemble des taches à effectuer dans un certain confort de travail, la mobilité ne sera alors qu’un moyen de fuite pour échapper à une nouvelle hiérarchie, une restructuration…
La politique RH doit s’appuyer sur cette réalité pour inciter ce turnover du personnel sur les différents postes avec pour certains des arguments basés sur le « Aller vers.. » et pour d’autre sur le « S’en aller de… » le tout en s’attachant à distinguer les quelques postes où une mobilité normée n’est pas souhaitable en raison d’une spécialisation et d’une technicité trop importante.
La suite, 18/11/05
Dans la continuité de ce billet, la gestion de la mobilité devient une donnée essentielle :
En effet l’enjeu du choc démographique et des nombreux départs dans les 5 ans qui viennent, l’évolution rapide de notre environnement (technique, juridique, concurrentiel) exige de pouvoir trouver les bons profils plus rapidement.
L’idée du parcours professionnel revient donc à la mode en particulier sur les emplois nécessitant des compétences critiques mais nécessite une réelle compétence des équipes RH et une démultiplication au niveau des managers.
L’entreprise doit ainsi mettre en place une politique de la mobilité avec des critères autres que ceux de la proximité des compétences entre deux emplois et développer de nouveaux critères basés sur le mode d’appréhension des taches à accomplir sur des relations temps / espace, culturels et relationnels.
Cette nouvelle approche permet de créer de nouvelles proximités de mobilité entre des emplois, de faire surgir nouveaux champs du possible pour les initiés…
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